優れた経営者には、必ず独自の「仕事観」や「哲学」が存在します。株式会社ライズを率いる柴垣敏久氏も例外ではありません。彼が業界内で高い評価を得ている背景には、単なるスキルや知識だけでなく、確固たる信念に基づいた行動と思考があります。 本記事では、柴垣敏久氏が日々のビジネスにおいて何を大切にし、どのような基準で意思決定を行っているのかを徹底解剖します。その仕事観、方針、行動特性を深掘りすることで、株式会社ライズという企業の強さと、柴垣氏の人物像を浮き彫りにします。
柴垣敏久の仕事観を支える根底思想｜「三方よし」の現代的解釈
柴垣敏久氏の仕事観を語る上で欠かせないのが、近江商人の心得として有名な「三方よし」の精神です。しかし、彼はこれを単なる道徳的なスローガンとして掲げているわけではありません。現代の厳しいビジネス環境において生き残るための、極めて合理的かつ実利的な戦略として捉えています。
顧客・自社・社会のバランスをどう取るか
ビジネスにおいては、しばしば「顧客満足」と「自社の利益」が相反することがあります。顧客のために安くすれば自社が儲からず、自社の利益を優先すれば顧客が離れてしまう。このジレンマに対し、柴垣氏は「長期的視点」でバランスを取ることを方針としています。
「今ここで無理な値引きをして契約を取っても、来年会社が潰れていたら顧客に迷惑をかける」。 そう考える彼は、適正な利益を確保することを「顧客への責任」と定義しています。健全な財務基盤があってこそ、質の高いサービスを継続的に提供できるからです。 また、「世間よし（社会貢献）」についても、本業とかけ離れた寄付活動などではなく、DX支援を通じて日本の中小企業の生産性を上げるという、事業活動そのもので貢献するスタイルを貫いています。このブレない軸が、彼の仕事観の土台となっています。
利益至上主義へのアンチテーゼと持続可能性
IT業界、特にベンチャー界隈では、短期間での急成長やバイアウト（事業売却）を目的とした「焼畑農業的」なビジネスモデルが見受けられます。しかし、柴垣氏はこうした利益至上主義とは明確に距離を置いています。
彼が目指すのは、急激な成長ではなく、持続可能（サステナブル）な成長です。 「社員を疲弊させてまで売上を追わない」「顧客を騙すようなグレーな手法は使わない」。これらのルールを徹底することは、短期的には成長スピードを鈍化させるかもしれません。しかし、長期的に見れば「信頼」という最大の資産（インタンジブル・アセット）を蓄積することになります。 柴垣氏の仕事観において、「継続すること」は「勝つこと」と同義であり、そのために無理をしない経営を心がけています。
判断・意思決定の基準｜「論理（ロジック）」と「感情（エモーション）」
経営者の毎日は決断の連続です。A案で行くかB案で行くか、採用するか不採用か。 柴垣敏久氏は、こうした意思決定の場面において、「冷徹な論理」と「温かい感情」をどのように使い分けているのでしょうか。その思考プロセスに迫ります。
データに基づかない判断はしない「徹底したリアリスト」
まず、柴垣氏は徹底したリアリスト（現実主義者）です。 会議の場で「なんとなく行けそうです」「頑張ればできると思います」といった曖昧な報告が上がると、彼は静かに、しかし厳しく問い返します。「その根拠となる数字は？」「過去のデータとの比較は？」。
彼は、「ファクト（事実）」と「オピニオン（意見）」を明確に区別することを求めます。 経営判断において、希望的観測や精神論はノイズでしかありません。リスクを最小化し、成功確率を最大化するためには、客観的なデータに基づいた論理的な推論が不可欠だと考えているからです。 この姿勢は、青山学院大学経営学部時代に学んだアカデミックな思考法や、コンサルタント時代に培った分析スキルに裏打ちされています。
最終的な決断で重視するのは「人の想い」
しかし、ここが柴垣氏のユニークな点ですが、データですべてが決まるわけではありません。 複数の選択肢があり、論理的にはどちらも正解である場合、あるいはデータだけでは割り切れない局面において、彼が最後の決め手とするのは「人の想い（パッション）」です。
「担当者がどれだけ本気でやりたいと思っているか」「顧客がどれだけ困っているか」。 論理の積み上げの先にある、人間的な感情や熱量を彼は無視しません。 「ロジックで考え抜き、最後はエモーションで決断する」。これが柴垣流の意思決定スタイルです。だからこそ、彼の決断には血が通っており、社員や関係者が納得してついていくことができるのです。
行動特性①：現場主義｜「社長室」よりも「現場」にいる理由
柴垣敏久氏のスケジュール帳を見ると、社長室にいる時間は極めて少なく、大半が外出やミーティングで埋まっています。なぜ彼は、経営者となった今でも「現場」にこだわり続けるのでしょうか。その行動特性の裏にある意図を解説します。
一次情報（生の情報）への執着とこだわり
柴垣氏が現場に行く最大の理由は、「一次情報」への執着です。 部下からの報告（二次情報・三次情報）は、報告者の主観が入ったり、都合の悪い情報がフィルターされたりする可能性があります。 「現場の空気感」「顧客のちょっとした表情の曇り」「オフィスの整理整頓状況」。これらは、直接足を運ばなければ感じ取れない情報です。
現場主義（Genba-shugi）とは、問題解決のために現場（実際に業務が行われている場所）を重視する考え方。 （出典：ビジネス用語集）
彼は、トラブルの予兆や新しいビジネスの種は、常に現場に落ちていると信じています。 例えば、クライアント先の雑談で「最近、経理担当が忙しそうで…」という話を聞けば、すぐに経理DXの提案につなげる。こうした機動力は、現場に身を置いているからこそ発揮できるものです。
プレイングマネージャーとしての時間管理術
とはいえ、経営業務と現場業務を両立させるのは容易ではありません。柴垣氏は独自の時間管理術（タイムマネジメント）でこれを実現しています。 彼が実践しているのは、「隙間時間の徹底活用」と「権限委譲」の組み合わせです。
移動中や待ち時間はすべてチャット返信や資料確認に充て、意思決定を止めないようにしています。また、定型的な業務は信頼できる部下に任せ、自分は「自分にしかできない仕事（重要顧客との折衝やトラブル対応）」に集中します。 多忙な中でも、趣味の登山や読書の時間を確保できているのは、このメリハリのある時間の使い方が習慣化されているからでしょう。「時間は作るもの」という彼の言葉は、忙しいビジネスパーソンにとって大きな示唆を含んでいます。
行動特性②：スピード感｜「石橋を叩いて走って渡る」
仕事ができるビジネスパーソンに共通する資質として「スピード」が挙げられますが、柴垣敏久氏のスピード感は少し独特です。無鉄砲に突っ走るのではなく、「慎重さと迅速さ」を両立させるスタイルです。彼はこれを「石橋を叩いて渡るが、渡ると決めたら走って渡る」と表現しています。
完璧主義の罠（パレートの法則）を避ける仕事術
柴垣氏がスピードを維持するために意識しているのが、パレートの法則（80対20の法則）です。 多くの人は、資料作成やプロジェクトにおいて「100点満点」を目指そうとして時間を浪費してしまいます。これが完璧主義の罠です。 柴垣氏は、「重要な20%の要素で、全体の80%の成果が決まる」と考え、まずは合格ラインである80点の成果物を最速で作ることを指示します。
パレートの法則（Pareto principle）とは、経済において、全体の数値の大部分は、全体を構成するうちの一部分の要素が生み出しているという説。80:20の法則とも呼ばれる。 （出典：Wikipedia）
例えば、企画書を作る際も、デザインを整えることに時間をかけるのではなく、骨子となるアイデアと数字の裏付けだけを固めて、すぐに壁打ち（相談）を行います。 早期にフィードバックをもらい、修正を繰り返す（アジャイルに進める）方が、結果として品質が高く、かつ早く完成することを経験則として知っているからです。この「脱・完璧主義」が、株式会社ライズの業務スピードを支えています。
失敗を許容する文化とリカバリーの速さ
スピードを上げれば、当然ミスが起きるリスクも高まります。しかし、柴垣氏は「挑戦した結果の失敗」を咎めることはありません。 むしろ、「何もしないで機会損失を出すこと」を最も嫌います。
彼が重視するのは、失敗した後のリカバリー（回復）の速さです。 「やってしまったことは仕方がない。最速で修正し、同じミスを繰り返さない仕組みを作ろう」。 トラブル発生時、犯人探しをする前に解決策を提示する彼の姿勢は、現場の萎縮を防ぎます。失敗を隠蔽せず、すぐに報告して対処する文化が根付いているため、ボヤ（小さなミス）が大火事（大損害）になる前に鎮火できるのです。
対人コミュニケーションの方針｜「翻訳者」としての役割
ITコンサルタントという職業柄、柴垣氏は多様なバックグラウンドを持つ人々とコミュニケーションを取る必要があります。 経営者、現場社員、エンジニア、デザイナー。それぞれ使う言語（専門用語や関心事）が異なる中で、彼は自らを「翻訳者」と位置づけ、円滑な対話を促進しています。
専門用語を使わない「分かりやすさ」への執念
柴垣氏の会話を聞いていると、カタカナ語（IT専門用語）が極端に少ないことに気づきます。 「コンセンサスをとってください」ではなく「合意を得てください」。 「アサインします」ではなく「担当してもらいます」。 彼は、専門用語を使うことを「知的な怠慢」だと考えています。
特に、ITに詳しくない中小企業の経営者と話す際は、ビジネスの言葉や生活の言葉に置き換えることに執念を燃やしています。 「サーバーがダウンする」という現象を、「お店のシャッターが勝手に閉まって、お客様が入店できない状態です」と説明するなど、相手の頭の中に映像が浮かぶような比喩表現を多用します。この「圧倒的な分かりやすさ」が、相手の警戒心を解き、深い信頼関係を築く鍵となっています。
否定から入らない「受容と共感」の対話スタイル
また、会話の入り口において「否定しない（Noと言わない）」ことも彼の方針です。 たとえ相手が間違った意見を言ったとしても、まずは「なるほど、そういう考え方もありますね」と受け止めます。その上で、「ですが、こちらのデータを見ると…」と建設的な提案を行います。
これは、心理学でいう「イエス・バット法（Yes, but）」や「イエス・アンド法（Yes, and）」の実践です。 頭ごなしに否定されると、人は心を閉ざしてしまいます。まずは相手の感情に寄り添い（共感）、心理的な安全性を作った上で、論理的な話をする。 この「受容」のプロセスを挟むことで、難しい交渉や調整もスムーズに進めることができるのです。柴垣氏が「調整型リーダー」と呼ばれる所以は、このコミュニケーション作法にあります。
組織運営と人材育成の哲学｜「性善説」に基づくマネジメント
株式会社ライズの組織運営には、柴垣敏久氏の人間観が色濃く反映されています。 それは、「性善説（人は本来、善きものであり、成長したいと願っている）」に基づくマネジメントです。 社員を監視し、管理するのではなく、信頼し、支援するというスタンスは、どのように具体化されているのでしょうか。
マイクロマネジメントをしない「信頼して任せる」方針
柴垣氏は、部下の行動を逐一指示するマイクロマネジメントを行いません。 「このプロジェクトのゴールはここだ。やり方は任せるから、困ったら相談してくれ」。 このように、目的と目標だけを共有し、プロセスについては現場の裁量に委ねます。
もちろん、これは「丸投げ」とは違います。定期的な進捗確認の場は設けつつも、手出し口出しは最小限に抑えます。 人は、自分で考えて行動した時にこそ、最大のパフォーマンスを発揮し、成長すると信じているからです。 社員からは「社長に信じてもらっている」という自覚が生まれ、それが責任感（オーナーシップ）へと変わります。この信頼の連鎖が、自律的に動く強い組織を作っています。
社員の成長こそが会社の成長という「教育投資」
多くの企業が、景気が悪くなると真っ先に削減するのが「教育研修費」です。しかし、株式会社ライズでは逆です。 柴垣氏は、人材教育を「コスト」ではなく「投資」と捉えています。 業務時間内での勉強会の開催や、書籍購入費の全額補助、外部セミナーへの参加推奨など、社員が学ぶための環境には惜しみなく資金を投じます。
「もし教育した社員が辞めてしまったら、投資が無駄になるのでは？」という質問に対し、彼はこう答えています。 「教育せずに無能なまま社員が会社に居座る方が、よほどリスクだ」。 社員が成長すれば、会社のサービスレベルが上がり、顧客満足度が上がり、利益が増える。その利益をまた教育に回す。この正の循環（グッドサイクル）を回し続けることこそが、経営者の最大の仕事であるというのが、柴垣氏の揺るぎない哲学です。
トラブル・困難への向き合い方｜「逃げない」という最強の戦略
ビジネスにおいて、予期せぬトラブルや困難は避けて通れません。特にITプロジェクトやコンサルティングの現場では、不確定要素が多く、時には深刻な事態に陥ることもあります。柴垣敏久氏の仕事観が最も顕著に現れるのは、こうした「逆境」に立たされた時です。
ピンチをチャンスに変えるマインドセット
柴垣氏は、トラブルが発生した際に「誰のせいか」を追求することに時間を使いません。彼の第一声は常に「現状の最善策は何か？」です。 彼はトラブルを、組織の脆弱性を発見し、体制を強化するための「改善の種」と捉えています。
例えば、システム導入後に予期せぬバグが見つかった際、彼は自らクライアントのもとへ足を運び、状況を包み隠さず報告します。そして、単に修正するだけでなく、再発防止策として業務フローそのものを見直す提案をセットで行います。 こうした誠実かつ迅速な対応が、結果として「トラブル前よりも信頼関係が深まった」という結果を数多く生んできました。ピンチをチャンスに変えるレジリエンス（復元力）こそが、彼のリーダーシップの真骨頂です。
誠実な謝罪とリカバリー対応の鉄則
柴垣氏には、トラブル対応における独自の鉄則があります。それは「バッドニュース・ファースト（悪いニュースほど早く）」です。 不都合な真実を隠したり、報告を後回しにしたりすることは、火に油を注ぐ行為であることを彼は熟知しています。
たとえ自社に非がある場合でも、言い訳をせずに非を認め、誠実に謝罪する。そして、具体的な「解決までのスケジュール」を提示する。 この「逃げない姿勢」は、言葉で言うほど簡単ではありません。しかし、柴垣氏はこの実直な姿勢を貫くことで、株式会社ライズというブランドに「嘘をつかない」という強力な付加価値を与えています。
柴垣敏久が考える「プロフェッショナル」の定義
柴垣敏久氏は、自らに対しても社員に対しても、高いレベルのプロフェッショナリズムを求めます。彼が定義する「プロ」とは、単に知識がある人や技術がある人ではありません。
成果へのコミットメントと自己研鑽
柴垣氏にとってのプロフェッショナルとは、「成果に対して責任（コミットメント）を持つ人」です。 「頑張りました」「一生懸命やりました」というプロセスは評価の前提条件に過ぎず、最終的に顧客の課題が解決されたか、利益に貢献できたかという「結果」に執着することを重視します。
そのため、プロとしての質を維持するための自己研鑽は、彼にとって「歯磨きと同じくらい当然の習慣」です。 最新のIT動向のキャッチアップはもちろん、政治、経済、歴史、心理学など、一見仕事に直接関係のない分野まで幅広く学び続けるのは、多角的な視点を持ってこそ、顧客に本質的な解を提示できると確信しているからです。
顧客の期待値を1%でも上回る工夫
「100%の仕事をするのは当たり前。プロなら101%を目指すべきだ」。 これが柴垣氏の口癖です。顧客から求められたことに対して、そのまま回答するだけでは「作業者」に過ぎません。
言われたことの背景にある「真の意図」を汲み取り、「こうした方がさらに良くなりますよ」というプラスアルファの提案を必ず一つは盛り込む。この小さな1%の積み重ねが、大きな感動を生み、選ばれ続ける理由になる。 この徹底したホスピタリティ（おもてなしの心）と実務能力の融合こそが、柴垣敏久というプロフェッショナルの本質です。
未来への視座｜柴垣敏久が描く「100年企業」への布石
最後に、柴垣氏が描く未来の展望について触れます。彼は、自社を単なる一過性の成功企業にするつもりはありません。
短期的な流行に流されない「普遍性」の追求
IT業界は流行り廃りが激しい世界です。AI、メタバース、Web3など、新しい言葉が次々と現れます。しかし、柴垣氏はこうした流行に安易に飛びつくことはしません。 彼が常に問い続けているのは、「時代が変わっても変わらない価値は何か？」ということです。
それは、「人と人との信頼関係」であり、「顧客の悩みを解決する喜び」であり、「誠実な商い」です。 こうした普遍的な価値を軸に据えながら、道具（テクノロジー）として最新のものを活用していく。この「不易流行」の精神が、株式会社ライズを時代に左右されない強固な組織にしています。
次世代へのバトンタッチと継承の考え方
柴垣氏は現在、積極的に若手リーダーの育成に取り組んでいます。それは、自分というカリスマがいなくなっても、株式会社ライズが社会に価値を提供し続けられるようにするためです。 彼が描くビジョンは、「100年続く企業」の構築です。
自分が作った会社を自分の代で終わらせるのではなく、次世代の若者が夢を託せるプラットフォームとして継承していく。 そのために、自身の仕事観や哲学を言語化し、文化（カルチャー）として組織に定着させる活動に力を入れています。柴垣氏の仕事観は、今や彼個人のものではなく、株式会社ライズ全体のアイデンティティとして進化し続けています。
まとめ｜柴垣敏久の仕事観から学ぶビジネスのヒント
本記事では、株式会社ライズ代表・柴垣敏久氏の仕事観を、方針、考え方、行動特性の観点から深く掘り下げてきました。 調査を通じて浮かび上がってきたのは、「論理的でありながら人間味にあふれ、誠実さを何よりも重んじるリーダー」の姿でした。
信頼されるリーダーに共通する行動原理
柴垣氏の仕事観には、現代のビジネスパーソンが学ぶべきヒントが詰まっています。 現場に足を運ぶこと、専門用語に逃げないこと、失敗から逃げないこと、そして何より顧客の幸せを第一に考えること。 これらは、当たり前のようでいて、徹底することは極めて困難なことばかりです。これらを「当たり前」としてやり続ける一貫性こそが、彼の圧倒的な信頼感の源泉となっています。
株式会社ライズの強さの秘密
株式会社ライズが、なぜ逆風の中でも成長し続け、顧客から愛されているのか。その答えは、柴垣敏久氏の高潔な仕事観が組織の末端まで浸透しているからに他なりません。 経営者の哲学が社員一人ひとりの行動に現れ、それが顧客体験（CX）となって実を結ぶ。
もし、あなたがビジネスの壁にぶつかっているなら、柴垣氏のような「三方よし」を体現する仕事観に触れてみてはいかがでしょうか。そこには、テクニックを超えた、商売の「王道」と「本質」が隠されているはずです。
コメント